Liderazgo de Alex Ferguson

No sacas lo mejor de las personas golpeándolas con una barra de hierro. Lo haces ganándote su respeto, acostumbrándolos a los triunfos y convenciéndolos de que son capaces de mejorar su desempeño. No puedo pensar en ningún gerente que haya tenido éxito durante mucho tiempo presidiendo un reino de terror. Resulta que las dos palabras más poderosas del idioma inglés son 'bien hecho'. Gran parte del liderazgo se trata de extraer ese 5 por ciento adicional de rendimiento que las personas no sabían que poseían. (haga clic en este enlace para saber más sobre Liderazgo)

Siempre fue importante que los jugadores borraran el recuerdo de la temporada anterior, tanto si habíamos ganado como si habíamos perdido. Si nos había ido bien el año anterior, no garantizaba que automáticamente lo haríamos de nuevo. Y, si hubiéramos perdido, no tenía ningún interés en prolongar cualquier resaca de derrotismo. El cuerpo técnico, en particular el equipo de ciencias del deporte, acudía a mí con nuevas ideas antes o durante la pretemporada, pero nunca realizaba ninguna autopsia importante con los jugadores. Solía reunirlos a mi alrededor en un semicírculo en el campo de entrenamiento y volver a enfatizar mi deseo de ganar y usarlo como una oportunidad para establecer expectativas. Solía preguntar a los jugadores maduros, que habían comenzado a adquirir el gusto por los hábitos de victoria del United, cuántas medallas habían ganado. Les dije que no podían considerarse jugadores del United hasta que hubieran ganado diez medallas. Recuerdo haberle dicho a Rio Ferdinand que nunca podría pensar en sí mismo como un jugador del United hasta que alcanzara el nivel de Ryan Giggs. Por supuesto, eso era misión imposible.

Es mucho más fácil hacer cosas difíciles si le gustas a los demás. Aunque nunca he tratado de cortejar la popularidad, siempre traté de prestar especial atención a las personas en United, o en los otros clubes en los que estaba involucrado, que trabajaban detrás de escena y eran nuestros héroes anónimos. No era un frente falso; simplemente parecía lo correcto. Estas personas no estaban recibiendo los salarios multimillonarios o la aclamación del público, y no usaban relojes Patek Philippe ni conducían Bentleys.

Algunos de ellos (el equipo de lavandería, los jardineros, las camareras de hospitalidad) tomaron el autobús para ir a trabajar. Eran los pilares del club. En United, algunos de ellos han estado allí incluso más que Ryan Giggs. En cierto modo, son el equivalente del club al Servicio Civil: sobrevivieron a los gobiernos y, en United, brindaron continuidad y una conexión con nuestra herencia. Fue muy fácil para mí sentir afinidad hacia ellos, ya que la mayoría tenía antecedentes muy parecidos a los míos.

Algunos entrenadores intentan ser populares entre los jugadores y convertirse en uno de los chicos. nunca funciona Como líder, no necesita ser amado, aunque es útil, en ocasiones, ser temido. Pero, sobre todo, necesitas que te respeten. Solo hay algunos límites naturales, y cuando se cruzan, la vida se hace más difícil. Cuando jugaba en los Rangers, contrataron a un nuevo entrenador, David White. Era joven y un buen hombre, pero estaba fuera de su alcance. Estaba intimidado por el club, mientras que al mismo tiempo vivía a la sombra de Jock Stein en el Celtic. Los jugadores no le tenían mucho respeto, y parte de la razón era que estaba demasiado cerca de ellos. Lo mismo sucedió en el United cuando Wilf McGuinness sucedió a Sir Matt Busby en 1969. Wilf tenía varias cosas en su contra. Estaba sucediendo a una leyenda; solo tenía 31 años y no tenía experiencia gerencial. Pero, lo peor de todo, estaba dirigiendo a un grupo de hombres con los que había jugado. Era una posición imposible para él. Mi predecesor inmediato en el United, Ron Atkinson, tuvo un problema similar. Había disfrutado de mucho más éxito como entrenador que Wilf, pero también optó por fraternizar con los jugadores. Simplemente no funciona. Un líder no es uno de los chicos.

Es vital mantener algún tipo de distancia. Esto podría expresarse en formas pequeñas pero significativas. Por ejemplo, generalmente viajaba al frente del autobús del equipo. Los jugadores entendieron la distancia, y al final de temporada cuando tenían sus fiestas, nunca me invitaron. Invitarían a todo el personal administrativo, pero no me invitarían a mí. No me ofendió esto. Era lo correcto para ellos. Con una excepción en Aberdeen, nunca asistí a ninguna de las bodas de los jugadores. Había una línea que no estaban preparados para cruzar y respetaron mi posición. También facilita las cosas porque, como gerente, no puedes ser sentimental con ellos. Jock Stein me dijo una vez: 'No te enamores de los jugadores porque te engañarán'. Eso puede ser un poco duro, pero Jock tenía razón en que no puedes apegarte demasiado a las personas que trabajan para ti. La única vez que debe tener ese apego es cuando están en problemas, cuando necesitan su consejo. No podría contar la cantidad de veces que ayudé a los jugadores con asuntos personales, y estoy orgulloso del hecho de que confiaron en mí y de que sabían que la discusión se mantendría en privado. En estas situaciones actué como sacerdote, padre o abogado, lo que fuera necesario para que el problema desapareciera. Incluso hasta el día de hoy, muchos exjugadores siguen acudiendo a mí en busca de consejo; esto es un reflejo de la confianza que sustentaba nuestra relación.

Cuando los jugadores envejecían demasiado, no podía permitirme ser amable con ellos a expensas del club. Toda la evidencia está en el campo de fútbol. Simplemente no miente. Tuve que tomar muchas decisiones horribles y tuve que ser despiadado. Nunca esperé que los jugadores me quisieran, pero tampoco que me odiaran, porque eso habría hecho imposible sacarles el máximo partido. Todo lo que quería era que me respetaran y siguieran mis instrucciones.

A menos que entiendas a la gente, es muy difícil motivarlos. Aprendí esto hace años en Escocia cuando un joven me dio una lección. Mientras dirigía Aberdeen, solíamos viajar a Glasgow todos los jueves por la noche para entrenar a niños pequeños en un campo de AstroTurf para poder identificar a los mejores jóvenes talentos. Yo estaba allí una noche, vestido con mi chándal adornado con sus iniciales 'AF', cuando vi a este niño, que tenía unos ocho años, fumando un cigarrillo. Le dije: 'Apaga ese cigarrillo, hijo. ¿Qué pensaría tu padre si te viera fumando? El chico me miró y me dijo: '¡Vete a la mierda!' y se alejó. Mi subgerente, Archie Knox, que estaba conmigo, se echó a reír por la forma en que este chico me había cortado las piernas. Pero cuando comencé a pensar en el incidente, me di cuenta de que no sabía nada sobre ese chico. No tenía idea de dónde venía, cómo eran sus padres, si sus amigos se burlaban de él y por qué albergaba tanta ira. A menos que sepa ese tipo de cosas y comprenda la personalidad de alguien, es imposible sacar lo mejor de ellos. Antes de fichar jugadores, sobre todo jóvenes, siempre traté de entender las circunstancias en las que se habían criado. Los primeros diez o 12 años de la vida de cualquier persona tienen una influencia tan profunda en la forma en que actúan como adultos.

Otro ingrediente crucial de la motivación es la consistencia. Como líder, no puedes correr de un lado del barco al otro. La gente necesita sentir que tiene una confianza inquebrantable en un enfoque particular. Si no puede demostrar esto, perderá al equipo muy rápidamente. Hay una frase en el fútbol sobre los jugadores que 'no juegan para el entrenador', que he visto pasar mil veces. Una vez que eso sucede, el gerente está prácticamente muerto, porque ha fallado en su principal empresa, que es motivar a los jugadores para que lo sigan. El momento de ser inconsistente es cuando se deben hacer cambios porque el mundo está cambiando a tu alrededor. Siempre existía la tentación cuando las cosas no iban bien de cambiar o de saltar a un nuevo nenúfar. Eso no funciona. A veces, si perdíamos algunos juegos, escuchábamos que los jugadores pensaban que nuestro entrenamiento debería ser más alegre; que nuestros resultados mejorarían si, en lugar de concentrar nuestras sesiones de entrenamiento en habilidades técnicas, jugáramos juegos simulados. Siempre me negué a inclinarme ante esas sugerencias. Cualquier cancha un domingo está llena de gente jugando en el parque, en el trabajo o en el pub, pero eso no hace que estas personas sean mejores futbolistas. Simplemente creo que la devoción continua por mejorar las habilidades técnicas y la mejora de las tácticas conducen a mejores resultados, y no estaba dispuesto a cambiar solo para complacer temporalmente a los demás.